در زنجیره تامین، هر سازمانی یا شرکت صنعتی مواد مورد نیاز خود را از تامین کنندگان بالادستی می‌خرد، ارزشی به آن می‌افزاید و آن را به مشتریان پایین دست خود می‌فروشد، بنابریان نیاز به ایجاد یک واحد خرید و تدارکات مبرم است. مهم‌ترین وظیفه بخش تدارکات، یافتن تامین کننده مناسب است، تامین کننده‌ای که قادر به انجام کار: با کیفیت بالا، مطابق با زمان‌بندی مورد نیاز، با هزینه‌های معقول و … باشد.
واحد خرید و تدارکات وظایف زیر را بر عهده دارد:
تجمیع تمامی سفارشات از یک نوع مواد یکسان و مشابه به منظور گرفتن تخفیف.
هماهنگ نمودن فعالیت‌های وابسته برای کاهش هزینه حمل و نقل، نگهداری و سرپرستی خرید اقلام و خدمات مورد نیاز در کمترین هزینه.
بهبود موقعیت رقابتی سازمان.
دستیابی به یک ارتباط کاری هماهنگ و بهره‌ور با دیگر حوزه‌های کارکردی در داخل سازمان و شرکت صنعتی.
تحقق اهداف خرید در کمترین سطح از هزینه‌های سرپرستی.
تدارک جریانی بی‌وقفه از مواد، موجودی‌ها، و خدمات مورد نیاز برای کارکرد یکپارچه سازمان.
حفظ و بهبود کیفیت.
یافتن یا ایجاد تامین کنندگان واجد صلاحیت.
استاندارد کردن آیتم‌های خریداری شده.
حذف اقدامات تکراری خرید و مدیریت آن.
داشتن یک کانال تماس با تامین‌کنندگان و ارائه اطلاعات و خدمات مرتبط.
ایجاد مهارت های تخصصی و بهبود عملیات خرید
تمرکز دادن به مسئولیت تدارک و ساده‌تر کردن کنترل مدیریت انتخاب تامین کنندگان
زنجیره تامین
رابطه انبار با واحد تامین و خرید
واحد تامین و خرید نیز باید تمامی اطلاعات کمی و کیفی مورد نیاز خود را از انبار تهیه و با توجه به آن‌ها نسبت به هرگونه سفارش خرید اقلام کند، ظرفیت و حجم ذخیره سازی تمامی انبارهای موجود در سازمان به همراه ویژگی‌ها و تناسب کیفی هر کدام برای واحد تامین موضوع مهمی است که بی توجه به آن زیان‌های فراوانی را به دنبال دارد، واحد تامین و خرید باید با داشتن اطلاعات در هر لحظه، موجودی انبار را بداند و در صورت لزوم با خرید بهنگام نسبت به تامین مناسب موجودها در سقف تعریف شده و اطمینان بخش مبادرت ورزد، این واحد با تدبیر صحیح در فواصل زمانی گوناگون و با عنایت به موارد بالا، بهترین و مناسب ترین حجم خرید را انجام می‌دهد، طبیعی است که با انجام عملیات مناسب و هماهنگ، سازمان از پرداخت هزینه‌های اضافی مانند هزینه تاخیر وسایل نقلیه حمل و نقل، هزینه ضایعات، هزینه بهره سرمایه، هزینه توقف و بیکاری و مانند آن مصون خواهد ماند و از ترکیب و انسجام واحدهای انبار و خرید به بهره‌وری بیشتری دست می‌یابد.
رویکردهای مختلف در روابط خریدار و تامین کننده
رویکردهای مختلفی در روابط با تامین کنندگان وجود دارد که در زیر دو مورد بررسی می‌شود:
رویکرد مبتنی بر مواجهه و فاکتور نویسی، که خریدار به منظور کمینه کردن هزینه‌های تولید و تراکنش خود با تامین کننده ارتباط برقرار و در مقابل خرید کالا یا خدمات، فاکتور اخذ و مبلغ فاکتور پرداخت می‌شود.
رویکرد مشارکتی: ارتباط تنگاتنگ با تئوری رفتاری و مبتنی بر مذاکره، با انعقاد قرارداد و مشارکت طولانی.
انتخاب تامین کنندگان
بیشتر سازمان‌ها دارای لیست تامین کنندگان تائید شده‌ای هستند که از خدمات قابل قبولی در گذشته برخوردار بوده یا به طریقی از خوشنامی آنان مطلع شده‌اند و سفارشات خود را از آن‌ها خرید می‌کنند.
سیاست خرید یک نوع کالا از یک تامین کننده، موجب آسیب پذیر شدن سازمان می‌شود و آن‌ها را در صورت بروز مشکل، با خطر جدی مثل توقف خط تولید یا خدمت مواجه خواهد کرد، برای همین برخی سازمان‌ها سیاست خرید از چند تامین کننده را دارند، دیگر اینکه رقابت میان تامین کنندگان، قیمت‌ها را کاهش می‌دهد و احتمال کمتری در بروز وقفه در تامین وجود دارد.
البته در بحث تامین کالا بر اساس اصول JIT و زنجیره تامین ناب انتخاب چند تامین کننده مد نظر نیست بلکه برای یک نوع کالا، یک یا دو تامین کننده در نظر گرفته می‌شود و هدف از این روش کار با تامین‌کنندگان مطمئن و معتبر است و اگر تامین کننده دارای نقصی باشد سازمان در صدد کمک جهت رفع آن برآمده و در نهایت اگر تامین کننده نتواند خود را با خواسته‌های سازمان تطبیق دهد، کنار گذاشته شده و تامین کننده جدید جایگزین می‌شود، هرچه تعداد تامین کنندگان کمتر باشد، مدیریت بر آن‌ها ساده تر است.
در روش فوق همواره سازمان می‌تواند جهت کاهش قیمت کالا و یا بالا بردن سطح خدمت دهی با تامین کننده مذاکره نماید. یا به عبارتی دیگر، در این روش رابطه بین تامیین‌کننده و سازمان به طور کامل بازآفرینی می‌شود و از رابطه تهاجمی، مخفی کاری و سوء ظن دوجانبه به همکاری دوجانبه سوق داده می‌شود، سازمان با بررسی دقیق قیمت‌های تمام شده تامین کنندگان و عواملی که باعث تقلیل قیمت می‌شود و با پایه گذاری رابطه منطقی در تحلیل و تثبیت قیمت‌ها، باعث شده هر دو طرف از سود منصفانه ای بهره‌مند شوند و در رابطه با تقلیل قیمت‌ها با هم همکاری داشته باشند، این همکاری به سود دو طرف است و سازمان فعالیت‌های آموزشی لازم با تامین کننده را جهت نیل به بهبود مرغوبیت کالا و خدمت دهی مناسب را پایه‌گذاری می‌کند.
زنجیره تامین ناب
تفکر زنجیره تامین ناب که همزمان با تفکر تولید ناب به وجود آمد، ابتدا در ژاپن شکل گرفت و اجرا شد در این روش تامین‌کنندگان بر اساس قیمت پیشنهادی انتخاب نمی‌شوند بلکه اساس انتخاب آن‌ها سابقه همکاری و تجربه عملکرد آن‌هاست.
در زنجیره تامین ناب، تامین کنندگان به لایه‌های مختلف تقسیم بندی شده و در لایه اول، تامین‌کنندگان اصلی قرار می‌گیرند و در لایه‌های بعد، تامین‌کنندگان لایه‌های بالاتر، و در هر سطحی تعداد کمی تامین کننده وجود دارد.
برای تعیین قیمت در این روش سازمان بر اساس کارشناسی و تحلیل بازار، قیمت هدف را در نظر گرفته و سپس با توجه به این قیمت، با تامین کننده بر سر قیمت مناسبی که سود هر دو طرف را در بر داشته باشد به توافق می‌رسد (تئوری برنده – برنده) برای تامین سود مناسب هر دو طرف از تکنیک مهندسی ارزش جهت کاهش هزینه‌ها استفاده می‌شود.
پایش عملکرد تامین کنندگان
سازمان‌ها به منظور ایجاد اطمینان از اینکه آیا تامین‌کنندگانشان در آینده می‌توانند خدمات رضایت بخشی را ارائه نمایند، آن‌ها را تحت کنترل و پایش قرار می‌دهند.
یکی از روش‌های معمول پایش، تهیه و استفاده از یک چک لیست حاوی عوامل مهم برای سازمان است که بایستی کنترل شوند و این چک لیست معلوم می کند آیا تامین‌کنندگان در محدوده استاندارد قابل قبول سازمان قرار دارند یا نه.
اگر تامین‌کننده نتواند در محدوده استانداردهای مورد درخواست قرار گیرد، سازمان مجبور است راجع به بهبود سطح تامین کننده کوشش کند یا در جستجوی منبع جدید باشد.
هدف از این کار صرف جایگزینی تامین کننده نیست بلکه پایش عملکرد و شناسایی حوزه‌هایی است که نیاز به بهبود دارند و توافق با تامین‌کننده روی بهترین روش برای دستیابی به آن است، در صورت عدم کارآیی تامین کننده آخرین گزینه یافتن منابع تامین جدید است.
دسته‌بندی سفارشات خرید بر اساس نوع خرید
سازمان‌ها اغلب برای فعالیت‌های حوزه ی تدارک و انجام بازرسی‌های متداول جهت کنترل قیمت خرید یا صلاحیت تامین کننده قواعدی را وضع می‌نمایند (مقدار ریالی گروه‌بندی‌ها به صورت مثال در نظر گرفته شده است و بسته به سیاست‌های هر سازمان می‌تواند تغییر کند):
خریدهای گروه 1: یک رویه ساده برای خریدهای تا سقف 20 میلیون ریال به عنوان مثال: خرید این نوع معاملات بنا به کمترین بهای ممکن با تشخیص و مسئولیت کارپرداز یا مأمور خرید و سرپرست او انجام و فاکتور مربوطه به تایید بازرس خرید یا مدیرعامل یا نماینده مجاز وی می‌رسد.
خریدهای گروه 2: یک رویه سخت‌تر برای خریدهایی تا سقف ۵۰ میلیون ریال به عنوان مثال: با اخذ استعلام کتبی (حداقل از سه تامین کننده) با تشخیص و مسئولیت کارپرداز و تائید مدیر تدارکات با تصویب مدیر عامل شرکت یا نماینده مجاز وی یا بازرس خرید.
خریدهای گروه 3: یک رویه تخصصی و همراه با تحلیل‌های جرئی برای خریدهای بالاتر به عنوان مثال: خرید با تائید و تصویب هئیت مدیره از طریق “استعلام” مانند معاملات گروه دو و یا از طریق مناقصه محدود یا مناقصه عمومی انجام می‌پذیرد.
تقسیم‌بندی نوع خرید بر اساس اهمیت مواد
جهت خرید مواد غیر بحرانی و دارای سود کم و با ریسک کم تامین، نیاز به رویکردهای ساده برای خرید دارند.
جهت مواد گلوگاهی یا دارای سود زیاد، جهت اجتناب از مشکلات بالقوه نیاز به قراردادهای بلند مدت با تامین کننده معتبر می باشد. مواد استراتژیک، با سود زیاد نیاز به مراودات رسمی‌تر با تامین‌کنندگان باسابقه تر و معتبرتر دارند.
تعریف تامین کنندگان یا اشخاص، شرکت‌های طرف قرارداد
در خصوص دسته‌بندی تامین‌کنندگان یا اشخاص یا شرکت‌ها طرف قرارداد خارج از کارخانه دستورالعمل کدگذاری تامین کنندگان که با در نظر گرفتن حیطه کاری صورت می‌پذیرد و در دفترچه تامین کنندگان تعریف و نگهداری می‌شود.
از جمله ارکان اصلی یک سیستم تدارکات و خرید وجود یک بانک اطلاعاتی از کلیه تامین کنندگان سازمان است، که امکان برنامه‌ریزی خرید و دسترسی در کمترین زمان به تامین‌کننده خاص را فراهم می‌آورد.
برخی از حیطه کاری تأمین‌کنندگان (Suppliers)
تامین کالا (فروشندگان) اقلام عمومی [نرم افزار فروش]
تامین ماشین آلات تولیدی و قطعات یدکی
تامین خدمات (آبکاری، رنگ و…)
تامین مواد اولیه
تامین حمل و نقل
تامین ابزار و تجهیزات اندازه‌گیری
تامین آموزشی
تامین خدمات آزمایشگاهی
تامین خدمات فنی
منبع: https://www.anbaronline.ir/
