در زنجیره تامین، هر سازمانی یا شرکت صنعتی مواد مورد نیاز خود را از تامین کنندگان بالادستی می خرد، ارزشی به آن می افزاید و آنرا به مشتریان پائین دست خود می فروشد، بنابریان نیاز به ایجاد یک واحد خرید و تدارکات مبرم می باشد.
مهمترین وظیفه بخش تدارکات، یافتن تامین کننده مناسب است، تامین کننده ای که قادر به انجام کار:
با کیفیت بالا، مطابق با زمان بندی مورد نیاز، با هزینه های معقول و… باشد.
واحد خرید و تدارکات وظایف زیر را بر عهده دارد:
تجمیع تمامی سفارشات از یک نوع مواد یکسان و مشابه بمنظور گرفتن تخفیف.
هماهنگ نمودن فعالیت های وابسته برای کاهش هزینه حمل و نقل، نگهداری و سرپرستی خرید اقلام و خدمات مورد نیاز در کمترین هزینه.
بهبود موقعیت رقابتی سازمان.
دستیابی به یک ارتباط کاری هماهنگ و بهره ور با دیگر حوزه های کارکردی در داخل سازمان و شرکت صنعتی.
تحقق اهداف خرید در کمترین سطح از هزینه های سرپرستی.
تدارک جریانی بی وقفه از مواد، موجودی ها، و خدمات مورد نیاز برای کارکرد یکپارچه سازمان.
حفظ و بهبود کیفیت.
یافتن یا ایجاد تامین کنندگان واجد صلاحیت.
استاندارد کردن آیتم های خریداری شده.
حذف اقدامات تکراری خرید و مدیریت آن.
داشتن یک کانال تماس با تامین کنندگان و ارائه اطلاعات و خدمات مرتبط.
ایجاد مهارت های تخصصی و بهبود عملیات خرید
تمرکز دادن به مسئولیت تدارک و ساده تر کردن کنترل مدیریت انتخاب تامین کنندگان
زنجیره تامین
رابطه انبار با واحد تامین و خرید
واحد تامین و خرید نیز باید تمامی اطلاعات کمی و کیفی مورد نیاز خود را از انبار تهیه و با توجه به آنها نسبت به هرگونه سفارش خرید اقلام کند، ظرفیت و حجم ذخیره سازی تمامی انبارهای موجود در سازمان به همراه ویژگی ها و تناسب کیفی هر کدام برای واحد تامین موضوع مهمی است که بی توجه به آن زیان های فراوانی را به دنبال دارد، واحد تامین و خرید باید با داشتن اطلاعات در هر لحظه، موجودی انبار را بداند و در صورت لزوم با خرید بهنگام نسبت به تامین مناسب موجود ها در سقف تعریف شده و اطمینان بخش مبادرت ورزد، این واحد با تدبیر صحیح در فواصل زمانی گوناگون و با عنایت به موارد بالا، بهترین و مناسب ترین حجم خرید را انجام می دهد، طبیعی است که با انجام عملیات مناسب و هماهنگ، سازمان از پرداخت هزینه های اضافی مانند هزینه تاخیر وسایل نقلیه حمل و نقل، هزینه ضایعات، هزینه بهره سرمایه، هزینه توقف و بیکاری و مانند آن مصون خواهد ماند و از ترکیب و انسجام واحد های انبار و خرید به بهره وری بیشتری دست می یابد.
رویکرد های مختلف در روابط خریدار و تامین کننده
رویکردهای مختلفی در روابط با تامین کنندگان وجود دارد که در زیر دو مورد بررسی می شود:
رویکرد مبتنی بر مواجهه و فاکتور نویسی، که خریدار به منظور کمینه کردن هزینه های تولید و تراکنش خود با تامین کننده ارتباط برقرار و در مقابل خرید کالا یا خدمات، فاکتور اخذ و مبلغ فاکتور پرداخت می شود.
رویکرد مشارکتی: ارتباط تنگاتنگ با تئوری رفتاری و مبتنی بر مذاکره، با انعقاد قرارداد و مشارکت طولانی.
زنجیره تامین
انتخاب تامین کنندگان
بیشتر سازمان ها دارای لیست تامین کنندگان تائید شده ای هستند که از خدمات قابل قبولی در گذشته برخوردار بوده یا به طریقی از خوشنامی آنان مطلع شده اند و سفارشات خود را از آنها خرید می کنند.
سیاست خرید یک نوع کالا از یک تامین کننده، موجب آسیب پذیر شدن سازمان می گردد و آنها را در صورت بروز مشکل، با خطر جدی مثل توقف خط تولید یا خدمت مواجه خواهد کرد، برای همین برخی سازمان ها سیاست خرید از چند تامین کننده را دارند، دیگر اینکه رقابت میان تامین کنندگان، قیمت ها را کاهش می دهد و احتمال کمتری در بروز وقفه در تامین وجود دارد.
البته در بحث تامین کالا بر اساس اصول JIT و زنجیره تامین ناب انتخاب چند تامین کننده مد نظر نمی باشد بلکه برای یک نوع کالا، یک یا دو تامین کننده در نظر گرفته می شود و هدف از این روش کار با تامین کنندگان مطمئن و معتبر است و اگر تامین کننده دارای نقصی باشد سازمان در صدد کمک جهت رفع آن برآمده و در نهایت اگر تامین کننده نتواند خود را با خواسته های سازمان تطبیق دهد، کنار گذاشته شده و تامین کننده جدید جایگزین می شود، هرچه تعداد تامین کنندگان کمتر باشد، مدیریت بر آنها ساده تر است،
در روش فوق همواره سازمان می تواند جهت کاهش قیمت کالا و یا بالا بردن سطح خدمت دهی با تامین کننده مذاکره نماید.
یا بعبارتی دیگر، در این روش رابطه بین تامیین کننده و سازمان به طور کامل بازآفرینی می شود و از رابطه تهاجمی، مخفی کاری و سوء ظن دوجانبه به همکاری دوجانبه سوق داده می شود، سازمان با بررسی دقیق قیمت های تمام شده تامین کنندگان و عواملی که باعث تقلیل قیمت می شود و با پایه گذاری رابطه منطقی در تحلیل و تثبیت قیمت ها، باعث شده هر دو طرف از سود منصفانه ای بهره مند شوند و در رابطه با تقلیل قیمت ها با هم همکاری داشته باشند، این همکاری به سود دو طرف می باشد و سازمان فعالیت های آموزشی لازم با تامین کننده را جهت نیل به بهبود مرغوبیت کالا و خدمت دهی مناسب را پایه گذاری می کند.
زنجیره تامین ناب
تفکر زنجیره تامین ناب که همزمان با تفکر تولید ناب به وجود آمد، ابتدا در ژاپن شکل گرفت و اچرا شد در این روش تامین کنندگان بر اساس قیمت پیشنهادی انتخاب نمی شوند بلکه اساس انتخاب آنها سابقه همکاری و تجربه عملکرد آنهاست.
در زنجیره تامین ناب، تامین کنندگان به لایه های مختلف تقسیم بندی شده و در لایه اول، تامین کنندگان اصلی قرار میگیرند و در لایه های بعد، تامین کنندگان لایه های بالاتر، و در هر سطحی تعداد کمی تامین کننده وجود دارد.
برای تعیین قیمت در این روش سازمان بر اساس کارشناسی و تحلیل بازار، قیمت هدف را در نظر گرفته و سپس با توجه به این قیمت، با تامین کننده بر سر قیمت مناسبی که سود هر دو طرف را در بر داشته باشد به توافق می رسد (تئوری برنده – برنده) برای تامین سود مناسب هر دو طرف از تکنیک مهندسی ارزش جهت کاهش هزینه ها استفاده می شود.
پایش عملکرد تامین کنندگان
سازمان ها به منظور ایجاد اطمینان از اینکه آیا تامین کنندگانشان در آینده می توانند خدمات رضایت بخشی را ارائه نمایند، آنها را تحت کنترل و پایش قرار می دهند.
یکی از روشهای معمول پایش، تهیه و استفاده از یک چک لیست حاوی عوامل مهم برای سازمان است که بایستی کنترل شوند و این چک لیست معلوم می کند آیا تامین کنندگان در محدوده استاندارد قابل قبول سازمان قرار دارند یا نه.
اگر تامین کننده نتواند در محدوده استانداردهای مورد درخواست قرار گیرد، سازمان مجبور است راجع به بهبود سطح تامین کننده کوشش کند یا در جستجوی منبع جدید باشد.
هدف از این کار صرف جایگزینی تامین کننده نیست بلکه پایش عملکرد و شناسایی حوزه هایی است که نیاز به بهبود دارند و توافق با تامین کننده روی بهترین روش برای دستیابی به آن است، در صورت عدم کارآیی تامین کننده آخرین گزینه یافتن منابع تامین جدید است
دسته بندی سفارشات خرید بر اساس نوع خرید
سازمان ها اغلب برای فعالیت های حوزه ی تدارک و انجام بازرسی های متداول جهت کنترل قیمت خرید یا صلاحیت تامین کننده قواعدی را وضع می نمایند (مقدار ریالی گروه بندی ها به صورت مثال در نظر گرفته شده است و بسته به سیاست های هر سازمان می تواند تغییر کند):
خرید های گروه 1: یک رویه ساده برای خریدهای تا سقف 20 میلیون ریال به عنوان مثال: خرید این نوع معاملات بنا به کمترین بهای ممکن با تشخیص و مسئولیت کارپرداز یا مأمور خرید و سرپرست او انجام و فاکتور مربوطه به تایید بازرس خرید یا مدیرعامل یا نماینده مجاز وی می رسد.
خرید های گروه 2: یک رویه سخت تر برای خریدهایی تا سقف ۵۰ میلیون ریال به عنوان مثال: با اخذ استعلام کتبی (حداقل از سه تامین کننده) با تشخیص و مسئولیت کارپرداز و تائید مدیر تدارکات با تصویب مدیر عامل شرکت یا نماینده مجاز وی یا بازرس خرید.
خرید های گروه 3: یک رویه تخصصی و همراه با تحلیل های جرئی برای خریدهای بالاتر به عنوان مثال: خرید با تائید و تصویب هئیت مدیره از طریق “استعلام” مانند معاملات گروه دو و یا از طریق مناقصه محدود یا مناقصه عمومی انجام می پذیرد.
تقسیم بندی نوع خرید بر اساس اهمیت مواد
جهت خرید مواد غیر بحرانی و دارای سود کم و با ریسک کم تامین، نیاز به رویکردهای ساده برای خرید دارند.
جهت مواد گلوگاهی یا دارای سود زیاد، جهت اجتناب از مشکلات بالقوه نیاز به قراردادهای بلند مدت با تامین کننده معتبر می باشد.
مواد استراتژیک، با سود زیاد نیاز به مراودات رسمی تر با تامین کنندگان باسابقه تر و معتبرتر دارند.
تعریف تامین کنندگان یا اشخاص، شرکت های طرف قرارداد
در خصوص دسته بندی تامین کنندگان یا اشخاص یا شرکت ها طرف قرارداد خارج از کارخانه دستورالعمل کدگذاری تامین کنندگان که با در نظر گرفتن حیطه کاری صورت می پذیرد و در دفترچه تامین کنندگان تعریف و نگهداری می شود.
از جمله ارکان اصلی یک سیستم تدارکات و خرید وجود یک بانک اطلاعاتی از کلیه تامین کنندگان سازمان می باشد، که امکان برنامه ریزی خرید و دسترسی در کمترین زمان به تامین کننده خاص را فراهم می آورد.
برخی از حیطه کاری تأمین کنندگان (Suppliers)
تامین کالا (فروشندگان) اقلام عمومی [نرم افزار فروش]
تامین ماشین آلات تولیدی و قطعات یدکی
تامین خدمات (آبکاری، رنگ و…)
تامین مواد اولیه
تامین حمل و نقل
تامین ابزار و تجهیزات اندازه گیری
تامین آموزشی
تامین خدمات آزمایشگاهی
تامین خدمات فنی
منبع: https://www.anbaronline.ir/
